Why strong brands are recession proof
Not a day goes by without us being metaphorically slapped around the head with killer reports of soaring inflation, stalling supply chains, Chinese covid lockdowns, war in Ukraine and rising energy prices. At the time of writing, energy-intensive production lines at multinationals are being shut down because it is too expensive to keep them operating, consumers typically have to wait a year or more for a new car, and the contents of a supermarket trolley are some 10 per cent more expensive than a year ago.
You might think that on the whole it is nothing but doom and gloom for many brands. Consumers are perhaps waiting for better times to spend their money in times of recession and maybe the smooth operation of your own production chain is also compromised by recent challenges. In any case, I am noticing how I am increasingly getting questions from people who are worried about the near future of their own brand. I may be too economically uneducated to soothe their minds, but from a branding point of view, I can happily reassure them to some extent. Or at the least, I can reassure those who have thought carefully about the valuable positioning of their brand.
Keep a cool head and start from your brand's strengths to build relationships with customers that can survive wars, surges of inflation and even a global pandemic.
Indeed, crises from the distant past prove a phenomenon that we can observe again today: strong brands usually turn out to be remarkably recession-proof. They show that the cliché “never waste a good crisis” can also apply to your brand, provided that you keep a cool head and start from your brand’s strengths to build relationships with customers that can survive wars, surges of inflation and even a global pandemic.
When a massive stock market crash in the 1930s ushered in the Great Depression, successful breakfast cereal brand Kellogg’s showed how to emerge stronger from a crisis. The US company fully opted for the Keynsian approach and increased investments, while rival food brands mainly did the opposite. They raised their employees’ pay and shortened their working days to keep them motivated and inventive. At the same time, they massively boosted investment in smart advertising, with slogans that resonate to this day, while other FMCG brands had just cut back on communications. At the end of the depression, Kellogg’s was the undisputed market leader, with sales 30% higher than before the crisis.
The fledgling Amazon (the company was founded in 1994) had to weather the dot-com crisis at the turn of the century after only a few loss-making start-up years. Despite the disappointing figures, Bezos and his team managed to avoid the tsunami of tech-start-up bankruptcies by, among other things, adopting smart cash-flow policies. Instead of stocking products – mainly books and other media carriers at the time – in advance, Amazon decided to sell them online first and only then have their suppliers deliver them directly to the customer. This way of working, in which Amazon did not have to play banker and could fully engage in promoting and selling products, is common among large e-commerce players today but proved to be the perfect survival strategy when the dot-com bubble burst. Amazon made its first profit in 2001, a period when most of its competitors were struggling or even going under. To gain further independence and cut costs, the company took its first steps during the same times of crisis in developing what would later become Amazon Web Services, the cloud division that today accounts for 82% of the brand’s profits.
Strong brands turn out to be not only managed by strong organisations and smart leaders. They are also and above all beloved brands by their respective target groups. A brand like Coca-Cola or Nutella has nothing to fear from a crisis more or less and escalating inflation. They are so beloved and as a love brand have become such an obvious feature in their customers’ shopping carts that the chances are rather slim that they would stop buying their favourite products. Even if a jar of Nutella becomes 10% more expensive tomorrow, the die hard fans will not simply switch to a cheaper alternative.
The same goes for a brand like Apple, with its notoriously expensive iPhones and MacBooks. When aspects such as chip shortages, Chinese lockdowns and increased production costs cause prices to rise further, the Cupertino-based brand can easily be complacent in the knowledge that loyal fans will not suddenly switch to a Windows laptop or Android smartphone because of a recession. After all, the so-called customer perceived value, or the perceived value customers attach to certain brands, is so high that it can justify any premium to loyal customers.
The so-called customer perceived value for certain brands is so high that it can justify any premium to loyal customers.
Stefan Van Rompaey, expert at Retail Detail, puts it as follows in a recent article on inflation on VRT NWS. “B-brands that do not enjoy the status of Nutella or Apple in the market are unfortunately in a weaker position. “Lesser brands may well be in trouble. Smaller players, the B-brands as we sometimes call them, do not have the bargaining power to push through price increases. Those can get into trouble.”
In other words: it pays to make efforts as a brand to be loved by your target audience and therefore become so indispensable that exchanging your offer for that of a competitor becomes unthinkable. However, that love does not come naturally. It requires your brand to commit to long-term relationships with customers that start from a genuine, emotional connection. Crucially, the focus here is on people: both your own employees and the role they play in the brand story, and your customers whom you approach empathetically and from an authentic interest in a mutual relationship.
So the 9% of companies that thrive after a recession, according to research published by HBR, not only invest in developing relevant solutions and smart innovations in times of crisis, but above all invest in humanity. This can be the literal investment in cushioning the blow and not raising prices one-on-one to preserve their own margins, but just as much the investment in betting more than ever on proximity, empathy and humanity that can provide a bond that survives any crisis, today and tomorrow.
Waarom sterke merken recessieproof zijn
Er gaat geen dag voorbij of we worden figuurlijk om de oren geslagen met doemberichten over hoog oplopende inflatie, stokkende aanvoerketens, Chinese covid-lockdowns, oorlog in Oekraïne en stijgende energieprijzen. Op het moment van dit schrijven worden energie-intensieve productielijnen bij multinationals stilgelegd omdat het te duur is om ze aan de slag te houden, moeten consumenten doorgaans een jaar of langer wachten op een nieuwe auto en is de inhoud van een supermarktkar zowat 10 procent duurder dan een jaar geleden.
U zou kunnen denken dat het over het algemeen gesproken kommer en kwel is voor veel merken. Consumenten houden wellicht makkelijker de knip op de beurs in tijden van recessie en mogelijk komt ook het vlotte verloop van uw productieketen in gedrang door de recente uitdagingen. Het valt me in ieder geval op hoe ik steeds vaker vragen krijg van mensen die zich zorgen maken over de nabije toekomst van hun eigen merk. Ik mag dan economisch te weinig onderlegd zijn om hun gemoed te sussen, vanuit een merktechnisch oogpunt kan ik hen gelukkig enigszins geruststellen. Het is te zeggen, ik kan hen die goed nagedacht hebben over de waardevolle positionering van hun merk geruststellen.
Hou het hoofd koel en vertrek vanuit de sterktes van uw merk om relaties met klanten op te bouwen die oorlogen, opstoten van inflatie en zelfs een wereldwijde pandemie kunnen overleven.
Crisissen uit een ver verleden bewijzen namelijk een fenomeen dat we ook vandaag weer mogen vaststellen: sterke merken blijken meestal opvallend recessieproof. Ze tonen aan dat het cliché “never waste a good crisis” ook op uw merk van toepassing kan zijn, op voorwaarde dat u het hoofd koel houdt en vertrekt vanuit de sterktes van uw merk om relaties met klanten op te bouwen die oorlogen, opstoten van inflatie en zelfs een wereldwijde pandemie kunnen overleven.
Toen een gigantische beurscrash in de jaren ’30 van de vorige eeuw de Great Depression inluidde toonde het succesvolle ontbijtgranenmerk Kellogg’s hoe u sterker uit een crisis kan komen. Het Amerikaanse bedrijf opteerde volop voor de Keynsiaanse aanpak en verhoogde de investeringen, terwijl concurrerende voedingsmerken vooral het omgekeerde deden. Ze verhoogden het loon van hun medewerkers en korten hun werkdagen in om ze gemotiveerd en inventief te houden. Tegelijk werd massaal meer geïnvesteerd in slimme reclame, met slogans die tot op vandaag weerklinken, terwijl andere FMCG brands net bezuinigden op communicatie. Aan het einde van de depressie was Kellogg’s de onbetwiste marktleider, met een omzet die 30% hoger lag dan voor de crisis.
Het prille Amazon, het bedrijf werd opgericht in 1994, moest al na enkele verlieslatende startjaren de dot-com crisis van rond de eeuwwisseling bestieren. Bezos en de zijnen wisten ondanks de tegenvallende cijfers toch de tsunami van tech-start-up faillisementen te vermijden door onder andere een slimme cashflow-politiek te voeren. In plaats van producten – in die periode vooral boeken en andere mediadragers- vooraf in voorraad te nemen, besloot Amazon van de ze eerst online te verkopen en vervolgens pas rechtstreeks aan de klant te laten leveren door hun leveranciers. Deze manier van werken, waarbij Amazon zelf niet voor bank hoefde te spelen en volop kon inzetten op promoten en verkopen van producten, is vandaag courant bij grote e-commercespelers maar bleek bij het barsten van de dot-com bubbel de perfecte overlevingsstrategie. Amazon maakte voor het eerst winst in 2001, een periode waarin de meeste concurrenten het moeilijk hadden of zelfs ten onder gingen. Om verder onafhankelijk te worden en kosten te sparen zette het bedrijf in dezelfde crisistijden de eerste stappen in de ontwikkeling van wat later Amazon Web Services zou worden, de cloud-divisie die vandaag instaat voor 82% van de winsten van het merk.
Sterke merken blijken niet alleen gemanaged door sterke organisaties en slimme leiders. Ze zijn ook en vooral geliefde merken bij hun respectievelijke doelgroepen. Een merk als Coca-Cola of Nutella hoeft in tegenstelling tot andere merken niets te vrezen van een crisis meer of minder en een stijgende inflatie. Ze zijn zo geliefd en als love brand een dergelijke evidentie geworden in de winkelkarretjes van hun klanten dat de kans eerder gering is dat zij zouden stoppen met het kopen van hun favoriete producten. Ook als een pot Nutella morgen 10% duurder wordt, zullen de die hard fans niet zomaar overstappen op een goedkoper alternatief.
Hetzelfde geldt voor een merk als Apple, met zijn anders ook niet bepaald goedkope iPhones en MacBooks. Wanneer aspecten zoals chipschaarste, Chinese lockdowns en gestegen productiekosten zorgen voor het verder oplopen van de prijzen, kan het merk uit Cupertino gemakkelijk op beide oren slapen in de wetenschap dat trouwe fans omwille van een recessie niet plots zullen overstappen naar een Windows-laptop of Android-smartphone. De zogenaamde customer perceived value, of de gepercipieerde meerwaarde die klanten hechten aan bepaalde merken, is immers zo hoog dat het een eventuele meerprijs kan verantwoorden bij de klant.
De zogenaamde customer perceived value voor bepaalde merken is zo hoog dat het elke meerprijs bij loyale klanten kan rechtvaardigen.
B-merken die niet de status van Nutella of Apple genieten in de markt staan er helaas minder goed voor. “Minder grote merken kunnen wél in de problemen komen. Kleinere spelers, de B-merken zoals we ze soms noemen, hebben niet de onderhandelingsmacht om prijsverhogingen door te drukken. Die kunnen in de problemen komen.” Aan het woord is Stefan Van Rompaey, expert bij Retail Detail, in een recent artikel over inflatie op VRT NWS.
Met andere woorden, het loont om als merk inspanningen te leveren om geliefd te worden door uw doelgroep en daardoor zo onmisbaar dat inruilen van uw aanbod tegen dat van een concurrent ondenkbaar wordt. Die liefde komt echter niet vanzelf. Het vereist dat uw merk inzet op lange termijnrelaties met klanten die vertrekken vanuit een oprechte, emotionele band. Cruciaal is dat hierbij de focus ligt op mensen: zowel uw eigen medewerkers en de rol die zij spelen in het merkverhaal, als uw klanten die u empatisch en vanuit een authentieke interesse in een wederzijdse relatie benadert.
De volgens onderzoek 9% bedrijven die floreert na een recessie investeert dus niet alleen in het ontwikkelen van relevante oplossingen en slimme innovaties in tijden van crisis, maar vooral ook in menselijkheid. Dat kan de letterlijke investering zijn om de klap op te vangen en de prijzen niet een op een te verhogen om de eigen marges te vrijwaren, maar net zo goed de investering om net meer dan ooit in te zetten op nabijheid, empathie en menselijkheid die voor een band kan zorgen die elke crisis overleeft, vandaag en morgen.