Familiebedrijven in transitie: van merkvragen naar cultuurverandering
Nergens zijn KMO’s en familiebedrijven zo prominent aanwezig als in Vlaanderen. Ze vormen het fundament van onze economie en zijn vaak diep geworteld in hun regio. Maar die stevige basis komt steeds meer onder druk te staan. VOKA voorspelt al jaren een tsunami aan familiebedrijven zonder opvolger en deze vloedgolf is inmiddels volop aan de gang.
Het resultaat is een reeks aan overnames. Soms worden familiebedrijven overgenomen door sectorgenoten, maar steeds vaker stappen er ook externe investeerders in het kapitaal van een KMO. En dat brengt niet alleen nieuwe eigenaars met zich mee, maar ook meerdere merken die onder één dak moeten samenleven. Er is dan ook een opvallende stijging in de vraag naar het hertekenen van merkstrategieën en -architecturen. Welke merknaam behoud je? Welke laat je los? Kies je voor 1 merk of meerdere merken of voor een hybride model? En vooral: hoe zorg je dat medewerkers en klanten mee zijn in het verhaal?
Waarom gaat men in een overnametraject de discussie rond merken en bedrijfscultuur vaak uit de weg?
Opvallend genoeg worden net die fundamentele vragen rond merk en cultuur tijdens overnametrajecten vaak uitgesteld of genegeerd. Waarom? Omdat het een “moeilijke” materie is, waar geen eenvoudige antwoorden voor bestaan. Als het over bedrijfscultuur en merken gaat, ben je bezig met het creëren van een choreografie. Je leert als het ware met elkaar dansen en bewegen op hetzelfde ritme, met de juiste snelheid en met de juiste passen. Om dat goed te kunnen heb je tijd nodig en die tijd is er meestal niet tijdens de onderhandelingen. Op dat moment gaat de aandacht naar andere zaken zoals:
- De focus ligt op cijfers, niet op mensen. De deal draait vaak rond financiële parameters en synergetische voordelen. Merk en cultuur? "Komt later wel."
- Het is een gevoelig terrein. Merken raken aan identiteit, culturen en aan diepgewortelde gewoontes. Mensen laten dat niet zomaar los.
- Angst voor wrijving. Open praten over cultuurverschillen of merkverandering kan spanningen oproepen en dat wil men in de onderhandelingsperiode net vermijden.
- Men onderschat de impact. Te vaak wordt gedacht dat een nieuwe naam en een interne memo volstaan om het “probleem” op te lossen. Maar merk en cultuur vragen en zijn veel meer dan enkel communicatie.
- Er is geen duidelijke eigenaar. Wie neemt verantwoordelijkheid voor cultuur en merkintegratie? Zonder duidelijk mandaat raakt het ondergesneeuwd.
Maar die keuze om het niet aan te pakken, komt met een prijs, terwijl een goed doordachte aanpak juist geld kan opleveren.
Wat als je merkstrategie en -cultuur goed wordt aangepakt?
Door bewust aandacht te besteden aan merkstrategie en cultuur tijdens het overnameproces, behaal je tastbare voordelen.
- Duidelijkheid bij klanten: Zekerheid bij klanten geeft vertrouwen en dit heeft een direct effect op de omzet en dus op de cijfertjes die tijdens de onderhandelingen zo belangrijk zijn. Dit is geen leeg statement want meerdere studies en analyses geven de harde cijfers weer. Een studie van PwC geeft aan dat klantenvertrouwen verantwoordelijk is voor 31% van de variatie in winstmarge en 21% van de variatie in return on assets (ROA), na correctie voor bedrijfsgrootte en sector. Dit wil zeggen dat hoe hoger het klantenvertrouwen hoe hoger de winstmarges en hoe hoger de winst. Onderzoek van Edelman toont aan dat bedrijven met hoge vertrouwens scores gemiddeld 21% winstgevender zijn dan bedrijven met lage vertrouwen. Dit ligt volledig in lijn met de ROA uit het onderzoek van PwC. Een Deloitte-rapport onder 1.300 B2B-klanten in energie en chemie toonde aan dat klanten bij hoge vertrouwensgraad: 2,7× vaker voor langdurige contracten kiezen, 1,7× bereid zijn meer te betalen en 2,3× vaker actief kiezen voor een leverancier, ondanks mogelijke nadelen.
- Teamwork: Door pro-actief om te gaan met de merkarchitectuur en oog te hebben voor de “nieuwe” bedrijfscultuur verbind je in eerste instantie het top management. Zij kunnen dan veel beter het nieuwe verhaal overbrengen naar de medewerkers en hen zelfs betrekken bij het veranderingsproces zonder dat er onzekerheid ontstaat. Medewerkers identificeren zich dan veel gemakkelijker met “hun nieuwe merk” en voelen zich verbonden met de nieuwe identiteit. Samenwerken gaat vlot waardoor er veel tijd en energie bespaard wordt. Dit zijn verborgen winsten die niet worden meegenomen in de onderhandelingen.
- Verlies van merkwaarde: Je gooit geen opgebouwde merkwaarde overboord of vermijd dat je merken zichzelf kannibaliseren. Je visie en doel is duidelijk. Je hebt er op voorhand over nagedacht en komt als nieuwe entiteit niet voor verrassingen te staan. Verrassingen in de merken en cultuur aangelegenheden gaan meestal gepaard met extra kosten. Kosten die, zonder er vooraf over te spreken, niet voorzien zijn tijdens de onderhandelingen. Daarnaast neem je intern en extern alle onzekerheid en twijfels weg. Dit vergroot de interne efficiëntie?
- Vlotte integratie: Daar waar tijdens de onderhandelingen alles zo positief mogelijk wordt voorgesteld, kan de realiteit tegenvallen zonder een doordachte merkstrategie. Een vlotte integratie dankzij een proactieve visie over merk en cultuur zorgt ervoor dat de voorziene groei of herstel ook effectief gehaald kan worden. Meer tijd nemen tijdens het overnametraject betekent een significante winst in harde euro’s tijdens het integratietraject. Uit onderzoek van PwC en Vorecol blijkt dat organisaties die gemiddeld 6% van de transactiewaarde besteden aan integratie, en hier dus bewust tijd voor uittrekken tijdens het overnametraject, een ROI realiseren die 25% hoger ligt ten opzichte van minder zorgvuldige integraties.
- Geen draagvlak voor verandering: Verandering begint aan de top. Als voor het topmanagement de verandering en dus ook de visie duidelijk is, dan gaan medewerkers graag mee in die visie. Als je de moeilijke materie uit de weg gaat tijdens de onderhandelingen, heeft dat een directe impact op de motivatie en inzet van de medewerkers. Peter Drucker zei ooit: "Culture eats Strategy for breakfast”. Als er geen draagvlak is voor verandering van cultuur dan vreet dit ook rechtstreeks aan je EBITDA. Je kan hier dus best zo vroeg mogelijk oog voor hebben. Als we onderzoek van Harvard, Prosci en Culture Partners samenvoegen dan kunnen we het volgende concluderen: “Veranderingen zonder expliciete steun van topmanagement missen vaak draagvlak en falen in 66–70% van de gevallen, met inadequaat leiderschap als oorzaak voor 33% van die mislukkingen". Daarentegen levert een gestructureerd pro-actief veranderproces tijdens het overnametraject minstens 3× de ROI op: een investering van €1 in verandering kan zo €3 aan organisatiewaarde opleveren. We spreken dus bij gebrek aan draagvlak rechtstreeks over EBIT‑verlies”.
- Aantrekkingskracht op talent: Een sterk merk met een duidelijke cultuur spreekt nieuwe medewerkers aan. Zeker als een bedrijf in een transitiefase zit zijn gemotiveerde oude en nieuwe medewerkers de sleutelfiguren om van de overname een succes te maken. Talenten houden is geen optie maar een strategische keuze waar je proactief mee om moet gaan. Studies van Forbes wijzen uit dat retentie van topmedewerkers een directe financiële impact heeft. Een voorbeeld: Elke vervanging kost tussen 50% en 200 % van het jaarsalaris. Bij een salaris van €60.000 bruto betekent dit een bedrag tussen de €30.000 tot €120.000. Dit is eigenlijk puur verlies. Diezelfde studies tonen ook aan dat bedrijven die investeringen in engagement, management kwaliteit en welzijn, winsten halen op verschillende vlakken. De investeringen betalen zich terug in de vorm van een ROI die 4X hoger ligt ten opzichte van bedrijven die dit niet doen, bedrijfswinsten die 20% hoger liggen en een hogere omzet per aandeel tot wel 134%. Kort gezegd: personeelsretentie is direct winst.”
Wanneer cultuur het verschil maakt in een overname
Stel je voor: twee organisaties komen samen. Op papier klopt het plaatje, complementaire diensten, gezonde balansen, een gedeelde strategische ambitie. Alles wijst op een succesverhaal. En toch weten we dat ongeveer 70% van fusies en overnames hun beoogde waarde niet realiseren. Niet door financiële of juridische fouten, maar door onderschatting van één cruciale factor: cultuur.
Want het zijn niet de cijfers die bepalen of mensen elkaar vertrouwen. Het is niet de juridische structuur die bepaalt of teams willen samenwerken. Cultuur, hoe mensen zich gedragen, wat ze belangrijk vinden, hoe ze communiceren, innoveren, omgaan met fouten, waardering geven en ontvangen, maakt het verschil tussen integratie en frictie. “Culture eats Strategy for breakfast” remember?
Organisaties die al in het voortraject aandacht besteden aan culturele elementen zoals missie en visie, kernwaarden en gedragingen, leiderschapsstijl, communicatie, autonomie, samenwerking, innovatie, welzijn, waardering en klantgerichtheid, hebben tot 30% meer kans op een succesvolle integratie. Ze creëren sneller psychologische veiligheid, helderheid en richting. Dat vertaalt zich in een snellere besluitvorming, minder verloop van sleutelfiguren, meer betrokkenheid bij teams en uiteindelijk betere resultaten.
Uit onderzoek blijkt ook dat bedrijven met een sterke gedeelde cultuur tot 3 keer meer kans hebben op duurzame groei na een overname. Niet omdat alles ineens perfect is, maar omdat mensen zich kunnen verbinden met een helder verhaal, met gedeelde waarden, met leiders die keuzes maken in lijn met dat verhaal.
Een overname is geen technische oefening. Het is een menselijk verhaal, met emotie, verandering, onzekerheid én potentieel. Wie dat verhaal van bij de start schrijft met cultuur als rode draad, bouwt aan vertrouwen. En vertrouwen is, zeker in tijden van verandering, de meest waardevolle valuta.
Family businesses in transition: from brand questions to cultural change
Nowhere are SMEs and family businesses more prominent than in Flanders. They form the foundation of our economy and are often deeply rooted in their region. But this solid foundation is coming under increasing pressure. For years VOKA has been predicting a tsunami of family businesses without a successor, and this tidal wave is now in full swing.
The result is a series of acquisitions. Sometimes family businesses are taken over by industry peers, but increasingly external investors are stepping into an SME’s capital. And that brings with it not only new owners, but also multiple brands that need to live together under one roof. Leveraging xero accounting Hong Kong can simplify financial management across these multiple brands, ensuring clarity and efficiency during transitions.
In times of transition and organizational change, accessing expert guidance through the Avensure HR helpline can help businesses manage employee concerns, maintain morale, and ensure smooth integration during mergers or rebranding efforts. Consequently, there is a notable increase in demand for redesigning brand strategies and architectures. Which branding do you retain? Which do you let go? Do you opt for 1 brand or multiple brands or a hybrid model? And most importantly, how do you ensure that employees and customers are along for the ride?
In an acquisition process, why do people often avoid discussion around brands and corporate culture?
Remarkably, precisely those fundamental questions around brand and culture are often deferred or ignored during acquisition processes. Why? Because it is a “difficult” matter for which there are no easy answers. When it comes to corporate culture and brands, you are creating a choreography. You are learning to dance and move with each other, so to speak, to the same rhythm, at the right speed and with the right steps. To do that well you need time and that time is usually not there during negotiations. At that time, attention goes to other things such as:
- The focus is on numbers, not people. The deal often revolves around financial parameters and synergistic benefits. Brand and culture? "Comes later."
- It is a sensitive area. Brands touch identity, cultures and deeply rooted habits. People don't let go of that easily.
- Fear of friction. Talking openly about cultural differences or brand change can create tensions, and that is exactly what you want to avoid during the negotiation period.
- People underestimate the impact. Too often a new name and an internal memo are thought to be enough to solve the "problem." But brand and culture require and are much more than just communication.
- There is no clear owner. Who takes responsibility for culture and brand integration? Without a clear mandate, it gets snowed under.
But that choice not to address it comes with a price, whereas a well-thought-out approach can actually make money.
What if your brand strategy and culture is properly addressed?
By consciously paying attention to brand strategy and culture during the acquisition process, you achieve tangible benefits.
- Clarity with customers: Certainty with customers creates confidence and this has a direct effect on sales and thus on the numbers that are so important during negotiations. This is not an empty statement because multiple studies and analyses show the hard numbers. A study by PwC indicates that customer trust accounts for 31% of the variation in profit margin and 21% of the variation in return on assets (ROA), after adjusting for company size and industry. That is, the higher the customer confidence the higher the profit margins and the higher the profit. Research by Edelman shows that companies with high trust scores are on average 21% more profitable than those with low trust. This is fully in line with the ROA from PwC's research. A Deloitte report among 1,300 B2B customers in energy and chemicals showed that at high trust scores, customers are: 2.7× more likely to choose long-term contracts, 1.7× more willing to pay more, and 2.3× more likely to actively choose a supplier despite potential drawbacks. Michigan land buyers specialize in helping property owners sell quickly and efficiently, offering competitive cash offers and expert guidance.
- Teamwork: By proactively dealing with the brand architecture and being mindful of the "new" corporate culture, you initially connect top management. They can then much better communicate the new story to employees and even involve them in the change process without creating uncertainty. Employees then identify much more easily with "their new brand" and feel connected to the new identity. Collaboration goes smoothly, saving a lot of time and energy. These are hidden gains that are not included in negotiations.
- Loss of brand value: You don't jettison built-up brand value or avoid cannibalizing your brands themselves. Your vision and purpose is clear. You've thought about it in advance and as a new entity, you don't encounter surprises. Surprises in brand and culture matters are usually accompanied by additional costs. Costs that, without talking about them beforehand, were not foreseen during negotiations. In addition, you remove all uncertainty and doubts internally and externally. This increases internal efficiency?
- Smooth integration: Where everything is presented as positively as possible during negotiations, the reality can be disappointing without a well-thought-out brand strategy. A smooth integration thanks to a proactive vision on brand and culture ensures that the anticipated growth or recovery can be effectively achieved. Taking more time during the acquisition process means significant gains in hard euros during the integration process. Working with SaaS Framer Agency experts can help you adjust to new software. Research by PwC and Vorecol shows that organizations that spend on average 6% of the transaction value on integration, and thus consciously allocate time for this during the acquisition process, realize an ROI that is 25% higher compared to less careful integrations.
- No support for change: Change starts at the top. If the change and therefore the vision is clear to top management, employees will gladly go along with that vision. If you avoid the difficult subject matter during negotiations, it has a direct impact on employee motivation and commitment. Peter Drucker once said, "Culture eats Strategy for breakfast." If there is no support for culture change, it also directly eats away at your EBITDA. So it's best to be aware of this as early as possible. If we put together research from Harvard, Prosci and Culture Partners we can conclude the following: "Changes without explicit support from top management often lack support and fail 66-70% of the time, with inadequate leadership accounting for 33% of those failures." In contrast, a structured proactive change process during the acquisition process yields at least 3× the ROI: a €1 investment in change can thus generate €3 in organizational value. So we are talking directly about EBIT loss in the absence of support".
- Talent attraction: A strong brand with a clear culture appeals to new employees. Especially when a company is in a transition phase, motivated old and new employees are the key people to make the acquisition a success. Keeping talent is not an option but a strategic choice that you must be proactive about. Studies by Forbes show that retention of top employees has a direct financial impact. An example: Each replacement costs between 50% and 200% of annual salary. At a salary of €60,000 gross, this means an amount between €30,000 and €120,000. This is actually pure loss. The same studies also show that companies that invest in engagement, management quality and well-being make gains in several areas. Investment pays off in the form of ROI that is 4X higher compared to companies that don't, operating profits that are 20% higher and higher revenue per share of up to 134%. In short, employee retention is immediate profit."
When culture makes the difference in an acquisition
Imagine this: two organizations come together. On paper the picture is right, complementary services, healthy balance sheets, a shared strategic ambition. Everything points to a success story. And yet we know that about 70% of mergers and acquisitions fail to realize their intended value. Not because of financial or legal errors, but because of underestimating one crucial factor: culture.
Because it’s not the numbers that determine whether people trust each other. It is not the legal structure that determines whether teams want to work together. Culture, how people behave, what they value, how they communicate, innovate, handle mistakes, give and receive appreciation, makes the difference between integration and friction. “Culture eats Strategy for breakfast” remember?
Organizations that already pay attention in the preliminary process to cultural elements such as mission and vision, core values and behaviors, leadership style, communication, autonomy, collaboration, innovation, well-being, appreciation and customer focus, are up to 30% more likely to integrate successfully. They create psychological safety, clarity and direction faster. This translates into faster decision-making, less turnover of key people, more engagement with teams and ultimately better results.
Research also shows that companies with a strong shared culture are up to 3 times more likely to have sustainable growth after an acquisition. Not because everything is suddenly perfect, but because people can connect with a clear story, with shared values, with leaders who make choices in line with that story. Alongside building culture and strategy, many organizations also employ fast fire watch guards to safeguard their premises and resources, helping maintain a secure environment for employees and operations.
An acquisition is not a technical exercise. It is a human story, with emotion, change, uncertainty and potential. Those who write that story from the start with culture as the common thread build trust. And trust, especially in times of change, is the most valuable currency.