Familiebedrijven in transitie: van merkvragen naar cultuurverandering
Nergens zijn KMO’s en familiebedrijven zo prominent aanwezig als in Vlaanderen. Ze vormen het fundament van onze economie en zijn vaak diep geworteld in hun regio. Maar die stevige basis komt steeds meer onder druk te staan. VOKA voorspelt al jaren een tsunami aan familiebedrijven zonder opvolger en deze vloedgolf is inmiddels volop aan de gang.
Het resultaat is een reeks aan overnames. Soms worden familiebedrijven overgenomen door sectorgenoten, maar steeds vaker stappen er ook externe investeerders in het kapitaal van een KMO. En dat brengt niet alleen nieuwe eigenaars met zich mee, maar ook meerdere merken die onder één dak moeten samenleven. Er is dan ook een opvallende stijging in de vraag naar het hertekenen van merkstrategieën en -architecturen. Welke merknaam behoud je? Welke laat je los? Kies je voor 1 merk of meerdere merken of voor een hybride model? En vooral: hoe zorg je dat medewerkers en klanten mee zijn in het verhaal?
Waarom gaat men in een overnametraject de discussie rond merken en bedrijfscultuur vaak uit de weg?
Opvallend genoeg worden net die fundamentele vragen rond merk en cultuur tijdens overnametrajecten vaak uitgesteld of genegeerd. Waarom? Omdat het een “moeilijke” materie is, waar geen eenvoudige antwoorden voor bestaan. Als het over bedrijfscultuur en merken gaat, ben je bezig met het creëren van een choreografie. Je leert als het ware met elkaar dansen en bewegen op hetzelfde ritme, met de juiste snelheid en met de juiste passen. Om dat goed te kunnen heb je tijd nodig en die tijd is er meestal niet tijdens de onderhandelingen. Op dat moment gaat de aandacht naar andere zaken zoals:
- De focus ligt op cijfers, niet op mensen. De deal draait vaak rond financiële parameters en synergetische voordelen. Merk en cultuur? "Komt later wel."
- Het is een gevoelig terrein. Merken raken aan identiteit, culturen en aan diepgewortelde gewoontes. Mensen laten dat niet zomaar los.
- Angst voor wrijving. Open praten over cultuurverschillen of merkverandering kan spanningen oproepen en dat wil men in de onderhandelingsperiode net vermijden.
- Men onderschat de impact. Te vaak wordt gedacht dat een nieuwe naam en een interne memo volstaan om het “probleem” op te lossen. Maar merk en cultuur vragen en zijn veel meer dan enkel communicatie.
- Er is geen duidelijke eigenaar. Wie neemt verantwoordelijkheid voor cultuur en merkintegratie? Zonder duidelijk mandaat raakt het ondergesneeuwd.
Maar die keuze om het niet aan te pakken, komt met een prijs, terwijl een goed doordachte aanpak juist geld kan opleveren.
Wat als je merkstrategie en -cultuur goed wordt aangepakt?
Door bewust aandacht te besteden aan merkstrategie en cultuur tijdens het overnameproces, behaal je tastbare voordelen.
- Duidelijkheid bij klanten: Zekerheid bij klanten geeft vertrouwen en dit heeft een direct effect op de omzet en dus op de cijfertjes die tijdens de onderhandelingen zo belangrijk zijn. Dit is geen leeg statement want meerdere studies en analyses geven de harde cijfers weer. Een studie van PwC geeft aan dat klantenvertrouwen verantwoordelijk is voor 31% van de variatie in winstmarge en 21% van de variatie in return on assets (ROA), na correctie voor bedrijfsgrootte en sector. Dit wil zeggen dat hoe hoger het klantenvertrouwen hoe hoger de winstmarges en hoe hoger de winst. Onderzoek van Edelman toont aan dat bedrijven met hoge vertrouwens scores gemiddeld 21% winstgevender zijn dan bedrijven met lage vertrouwen. Dit ligt volledig in lijn met de ROA uit het onderzoek van PwC. Een Deloitte-rapport onder 1.300 B2B-klanten in energie en chemie toonde aan dat klanten bij hoge vertrouwensgraad: 2,7× vaker voor langdurige contracten kiezen, 1,7× bereid zijn meer te betalen en 2,3× vaker actief kiezen voor een leverancier, ondanks mogelijke nadelen.
- Teamwork: Door pro-actief om te gaan met de merkarchitectuur en oog te hebben voor de “nieuwe” bedrijfscultuur verbind je in eerste instantie het top management. Zij kunnen dan veel beter het nieuwe verhaal overbrengen naar de medewerkers en hen zelfs betrekken bij het veranderingsproces zonder dat er onzekerheid ontstaat. Medewerkers identificeren zich dan veel gemakkelijker met “hun nieuwe merk” en voelen zich verbonden met de nieuwe identiteit. Samenwerken gaat vlot waardoor er veel tijd en energie bespaard wordt. Dit zijn verborgen winsten die niet worden meegenomen in de onderhandelingen.
- Verlies van merkwaarde: Je gooit geen opgebouwde merkwaarde overboord of vermijd dat je merken zichzelf kannibaliseren. Je visie en doel is duidelijk. Je hebt er op voorhand over nagedacht en komt als nieuwe entiteit niet voor verrassingen te staan. Verrassingen in de merken en cultuur aangelegenheden gaan meestal gepaard met extra kosten. Kosten die, zonder er vooraf over te spreken, niet voorzien zijn tijdens de onderhandelingen. Daarnaast neem je intern en extern alle onzekerheid en twijfels weg. Dit vergroot de interne efficiëntie?
- Vlotte integratie: Daar waar tijdens de onderhandelingen alles zo positief mogelijk wordt voorgesteld, kan de realiteit tegenvallen zonder een doordachte merkstrategie. Een vlotte integratie dankzij een proactieve visie over merk en cultuur zorgt ervoor dat de voorziene groei of herstel ook effectief gehaald kan worden. Meer tijd nemen tijdens het overnametraject betekent een significante winst in harde euro’s tijdens het integratietraject. Uit onderzoek van PwC en Vorecol blijkt dat organisaties die gemiddeld 6% van de transactiewaarde besteden aan integratie, en hier dus bewust tijd voor uittrekken tijdens het overnametraject, een ROI realiseren die 25% hoger ligt ten opzichte van minder zorgvuldige integraties.
- Geen draagvlak voor verandering: Verandering begint aan de top. Als voor het topmanagement de verandering en dus ook de visie duidelijk is, dan gaan medewerkers graag mee in die visie. Als je de moeilijke materie uit de weg gaat tijdens de onderhandelingen, heeft dat een directe impact op de motivatie en inzet van de medewerkers. Peter Drucker zei ooit: "Culture eats Strategy for breakfast”. Als er geen draagvlak is voor verandering van cultuur dan vreet dit ook rechtstreeks aan je EBITDA. Je kan hier dus best zo vroeg mogelijk oog voor hebben. Als we onderzoek van Harvard, Prosci en Culture Partners samenvoegen dan kunnen we het volgende concluderen: “Veranderingen zonder expliciete steun van topmanagement missen vaak draagvlak en falen in 66–70% van de gevallen, met inadequaat leiderschap als oorzaak voor 33% van die mislukkingen". Daarentegen levert een gestructureerd pro-actief veranderproces tijdens het overnametraject minstens 3× de ROI op: een investering van €1 in verandering kan zo €3 aan organisatiewaarde opleveren. We spreken dus bij gebrek aan draagvlak rechtstreeks over EBIT‑verlies”.
- Aantrekkingskracht op talent: Een sterk merk met een duidelijke cultuur spreekt nieuwe medewerkers aan. Zeker als een bedrijf in een transitiefase zit zijn gemotiveerde oude en nieuwe medewerkers de sleutelfiguren om van de overname een succes te maken. Talenten houden is geen optie maar een strategische keuze waar je proactief mee om moet gaan. Studies van Forbes wijzen uit dat retentie van topmedewerkers een directe financiële impact heeft. Een voorbeeld: Elke vervanging kost tussen 50% en 200 % van het jaarsalaris. Bij een salaris van €60.000 bruto betekent dit een bedrag tussen de €30.000 tot €120.000. Dit is eigenlijk puur verlies. Diezelfde studies tonen ook aan dat bedrijven die investeringen in engagement, management kwaliteit en welzijn, winsten halen op verschillende vlakken. De investeringen betalen zich terug in de vorm van een ROI die 4X hoger ligt ten opzichte van bedrijven die dit niet doen, bedrijfswinsten die 20% hoger liggen en een hogere omzet per aandeel tot wel 134%. Kort gezegd: personeelsretentie is direct winst.”
Wanneer cultuur het verschil maakt in een overname
Stel je voor: twee organisaties komen samen. Op papier klopt het plaatje, complementaire diensten, gezonde balansen, een gedeelde strategische ambitie. Alles wijst op een succesverhaal. En toch weten we dat ongeveer 70% van fusies en overnames hun beoogde waarde niet realiseren. Niet door financiële of juridische fouten, maar door onderschatting van één cruciale factor: cultuur.
Want het zijn niet de cijfers die bepalen of mensen elkaar vertrouwen. Het is niet de juridische structuur die bepaalt of teams willen samenwerken. Cultuur, hoe mensen zich gedragen, wat ze belangrijk vinden, hoe ze communiceren, innoveren, omgaan met fouten, waardering geven en ontvangen, maakt het verschil tussen integratie en frictie. “Culture eats Strategy for breakfast” remember?
Organisaties die al in het voortraject aandacht besteden aan culturele elementen zoals missie en visie, kernwaarden en gedragingen, leiderschapsstijl, communicatie, autonomie, samenwerking, innovatie, welzijn, waardering en klantgerichtheid, hebben tot 30% meer kans op een succesvolle integratie. Ze creëren sneller psychologische veiligheid, helderheid en richting. Dat vertaalt zich in een snellere besluitvorming, minder verloop van sleutelfiguren, meer betrokkenheid bij teams en uiteindelijk betere resultaten.
Uit onderzoek blijkt ook dat bedrijven met een sterke gedeelde cultuur tot 3 keer meer kans hebben op duurzame groei na een overname. Niet omdat alles ineens perfect is, maar omdat mensen zich kunnen verbinden met een helder verhaal, met gedeelde waarden, met leiders die keuzes maken in lijn met dat verhaal.
Een overname is geen technische oefening. Het is een menselijk verhaal, met emotie, verandering, onzekerheid én potentieel. Wie dat verhaal van bij de start schrijft met cultuur als rode draad, bouwt aan vertrouwen. En vertrouwen is, zeker in tijden van verandering, de meest waardevolle valuta.
