opinie

Europa is een continent dat voor heel wat uitdagingen staat. Terwijl onze eigen economie het lastig heeft en gebukt gaat onder steeds stijgende kosten en een striktere wetgeving inzake privacy, AI spelregels, energie, duurzaamheid, etc, worden we als regio voorbijgestoken door protectionistische Verenigde Staten en een immer innoverend China op veroveringstocht. De opvallende geopolitieke evoluties en verschuivingen naar een nieuwe realiteit eigen aan ons tijdsgewricht zorgen voor het ontstaan van een nieuwe globale realiteit voor onze economie. Met enige vertraging zien we ook hoe langer hoe meer de impact op de Europese markt, en op de eigen merken die er actief zijn.

Laten we even inzoomen op China. Decennialang beschouwden we vanuit een Europese lens wat uit het verre Oosten kwam als inferieur van kwaliteit. Het bekende “Made in China” als stempel werd een running gag onder Europeanen om te verwijzen naar producten uit goedkoop plastic van onduidelijke chemische samenstelling, wegwerp elektronica, fast fashion en in het beste geval povere kopieën die het trademark of patent van Westerse bestsellers schaadden. De laatste jaren echter maakte het land van de Rode Draak een stevige inhaalbeweging. 

Onder controle van de regering aangevoerd door Xi Jinping werd besloten fortuinen te investeren in innovatie, en zoals dat in China gaat beweegt die evolutie razendsnel. Waar het eerst beperkt bleef tot dominantie in zonnepanelen en eigen digitale producten als WeChat, duiken populaire Chinese merken ook steeds meer op in Europese huishoudens. De stormloop op de originele Labubu popjes – grijnzende pluche beestjes waarvan Rihanna en David Beckham fervente fans zijn – toont aan dat een nieuw Chinees merk in recordtempo Westerse harten en portefeuilles kan veroveren. Automerken als BYD, Chery en Hongqi zien niet alleen hun marktaandeel in Europa gevoelig stijgen van 3,3% in 2024 naar 7,4% in 2025, ze doen ook steeds meer lokale luxemerken als Mercedes pijn. Dat de Zweedse trots Volvo al sinds 2010 in Chinese handen is, spreekt eveneens boekdelen.

Tegelijk zien we hoe Amerikaanse merken aan reputatie inboeten binnen deze evoluerende wereldorde. De protectionistische en economisch nationalistische koers van president Trump doet het imago van veel oer-Amerikaanse merken geen deugd. Vooral in landen als Canada en Denemarken valt een heuse boycot op te tekenen van Amerikaanse merken. Consumenten daar reageren op uitspraken van Trump die zinnespeelden op respectievelijk de aanhechting van Canada als 51e staat en de desnoods militaire verovering van Groenland. 

De Deense brouwer Carlsberg, in de thuismarkt verantwoordelijk voor het bottelen van Coca-Cola, stelt vast dat Deense consumenten almaar minder Coca-Cola kopen en de frisdrank inwisselen voor lokale alternatieven. Sailing Group, de grootste retailer van Denemarken besloot begin dit jaar Europese merken te voorzien van een duidelijk etiket op vraag van misnoegde consumenten op zoek naar lokale producten om de Amerikaanse te vervangen.

De hamvraag voor Europese merken luidt dan ook hoe ze zich kunnen positioneren en manifesteren in een wereld van consumenten die zich enigszins afkeren van Amerikaanse merken en er mogelijk Chinese alternatieven voor in de plaats kopen. Een klassieke prijsoorlog lijkt in ieder geval onverstandig: een Europees merk betaalt nu eenmaal meer voor het vermarkten van een product of dienst dan een Chinees merk met waren van dezelfde kwaliteit. En zich als alternatief positioneren voor verguisde Amerikaanse merken lijkt ook geen optie, het is immers niet omdat er voor bepaalde categorieën en regio’s een boycot is ontstaan, dat klanten plots massaal hun favoriete merken links laten liggen omwille van hun Amerikaanse herkomst.

Volgens mij is het antwoord dat Europese merken moeten formuleren tweeledig. Ten eerste moeten ze (net als de landen van hun oorsprong) op eigen benen durven staan, los van de Amerikaanse hegemonie en dominantie. Het volstaat niet langer om te doen alsof, om te pretenderen dat ze in staat zijn kopieën te ontwikkelen voor geijkte marktleiders aan de andere kant van de Atlantische Oceaan. Het brengt een verantwoordelijkheid met zich mee voor zowel organisaties die eigenaar zijn van deze merken om te innoveren aan een hoger tempo en zich op zo uniek mogelijke wijze te differentiëren in een globale economie, als voor overheden (lokaal en Europees) om deze innovatie te stimuleren in plaats van af te remmen. Ze kunnen toch wat dat betreft de daadkracht van Xi en Trump hierbij als voorbeeld nemen; die hebben immers geen jaren en duizenden debatten nodig om economisch in te grijpen en “hun” merken vooruit te stuwen.

Ten tweede is het aan onze merken om zich onmisbaar te maken aan de hand van menselijkheid, nabijheid en Europese pragmatiek. Te vaak lopen we achter, of proberen bedrijven te doen wat ze in Beijing of Silicon Valley hebben gezien. Terwijl onze nuchtere, Europese markt meer dan ooit snakt naar een customer experience op basis van persoonlijkheid en lokale aanwezigheid, een menselijke relatie tussen merk en klant die Amerikaanse en Chinese merken moeilijker kunnen of willen bieden. Het is een kwestie van de Europese troeven durven uitspelen, en keuzes te maken. Laat dat net de essentie zijn van elke sterke merkstrategie.

Enkel zo zullen Europese (en andere) klanten geneigd zijn te vertrouwen op Europese merken en hen als organische evidentie gaan beschouwen, in plaats van een vergane glorie naast de Chinese innovatie of een flauw alternatief naast Amerikaanse pioniers. De essentie zit in de geboden meerwaarde, die alleen als meerwaarde gepercipieerd kan worden door relevante doelgroepen als deze tastbaar, purpose driven en authentiek is – eerder dan ingegeven door angst of paniekvoetbal.

Nergens zijn KMO’s en familiebedrijven zo prominent aanwezig als in Vlaanderen. Ze vormen het fundament van onze economie en zijn vaak diep geworteld in hun regio. Maar die stevige basis komt steeds meer onder druk te staan. VOKA voorspelt al jaren een tsunami aan familiebedrijven zonder opvolger en deze vloedgolf is inmiddels volop aan de gang.

Het resultaat is een reeks aan overnames. Soms worden familiebedrijven overgenomen door sectorgenoten, maar steeds vaker stappen er ook externe investeerders in het kapitaal van een KMO. En dat brengt niet alleen nieuwe eigenaars met zich mee, maar ook meerdere merken die onder één dak moeten samenleven. Er is dan ook een opvallende stijging in de vraag naar het hertekenen van merkstrategieën en -architecturen. Welke merknaam behoud je? Welke laat je los? Kies je voor 1 merk of meerdere merken of voor een hybride model? En vooral: hoe zorg je dat medewerkers en klanten mee zijn in het verhaal?

Waarom gaat men in een overnametraject de discussie rond merken en bedrijfscultuur vaak uit de weg?

Opvallend genoeg worden net die fundamentele vragen rond merk en cultuur tijdens overnametrajecten vaak uitgesteld of genegeerd. Waarom? Omdat het een “moeilijke” materie is, waar geen eenvoudige antwoorden voor bestaan. Als het over bedrijfscultuur en merken gaat, ben je bezig met het creëren van een choreografie. Je leert als het ware met elkaar dansen en bewegen op hetzelfde ritme, met de juiste snelheid en met de juiste passen. Om dat goed te kunnen heb je tijd nodig en die tijd is er meestal niet tijdens de onderhandelingen. Op dat moment gaat de aandacht naar andere zaken zoals:

Maar die keuze om het niet aan te pakken, komt met een prijs, terwijl een goed doordachte aanpak juist geld kan opleveren.

Wat als je merkstrategie en -cultuur goed wordt aangepakt?

Door bewust aandacht te besteden aan merkstrategie en cultuur tijdens het overnameproces, behaal je tastbare voordelen.

Wanneer cultuur het verschil maakt in een overname

Stel je voor: twee organisaties komen samen. Op papier klopt het plaatje, complementaire diensten, gezonde balansen, een gedeelde strategische ambitie. Alles wijst op een succesverhaal. En toch weten we dat ongeveer 70% van fusies en overnames hun beoogde waarde niet realiseren. Niet door financiële of juridische fouten, maar door onderschatting van één cruciale factor: cultuur.

Want het zijn niet de cijfers die bepalen of mensen elkaar vertrouwen. Het is niet de juridische structuur die bepaalt of teams willen samenwerken. Cultuur, hoe mensen zich gedragen, wat ze belangrijk vinden, hoe ze communiceren, innoveren, omgaan met fouten, waardering geven en ontvangen, maakt het verschil tussen integratie en frictie. “Culture eats Strategy for breakfast” remember?

Organisaties die al in het voortraject aandacht besteden aan culturele elementen zoals missie en visie, kernwaarden en gedragingen, leiderschapsstijl, communicatie, autonomie, samenwerking, innovatie, welzijn, waardering en klantgerichtheid, hebben tot 30% meer kans op een succesvolle integratie. Ze creëren sneller psychologische veiligheid, helderheid en richting. Dat vertaalt zich in een snellere besluitvorming, minder verloop van sleutelfiguren, meer betrokkenheid bij teams en uiteindelijk betere resultaten.

Uit onderzoek blijkt ook dat bedrijven met een sterke gedeelde cultuur tot 3 keer meer kans hebben op duurzame groei na een overname. Niet omdat alles ineens perfect is, maar omdat mensen zich kunnen verbinden met een helder verhaal, met gedeelde waarden, met leiders die keuzes maken in lijn met dat verhaal.

Een overname is geen technische oefening. Het is een menselijk verhaal, met emotie, verandering, onzekerheid én potentieel. Wie dat verhaal van bij de start schrijft met cultuur als rode draad, bouwt aan vertrouwen. En vertrouwen is, zeker in tijden van verandering, de meest waardevolle valuta.

Jarenlang werd Elon Musk wereldwijd door vriend en vijand beschouwd als een innovatief genie, een sterk persoonlijk merk en een ondernemer die durfde te ontwikkelen waar anderen niet eens van durfden te dromen. Als de grote roerganger en investeerder achter concepten als PayPal, Tesla, SpaceX en OpenAI, veranderde hij verschillende industrieën en zelfs de wereld als geen andere zakenman in dezelfde korte tijd. Het maakte hem niet alleen de rijkste man op aarde, hij had ook perfect in de geschiedenisboeken kunnen belanden op basis van dat indrukwekkende palmares.

Maar dat was buiten de excentrieke en onvoorspelbare persoonlijkheid van Elon Musk gerekend. Na de overname van Twitter en de rebranding naar het controversiële platform X, waagde de schijnbaar onfeilbare ondernemer zich ook in de politiek. Hij is natuurlijk niet de eerste zakenman die op een bepaald moment in zijn carrière besluit om zijn ideeën om te zetten in een concrete visie en beleid, maar Musk koos ervoor om geen mandaat na te streven en hing zijn kar vooral aan de al even controversiële president Donald Trump. Sneller dan iemand (misschien zelfs Elon zelf) had kunnen voorzien, ontwikkelde een ietwat excentrieke ondernemer zich tot een volbloed Bond-schurk, die zijn eigen zakelijke belangen vertaalde in een extreem-rechtse ideologische agenda.

De ietwat bizarre keuzes van Musk, van het veranderen van een populair social media platform in een open riool tot het brengen van wat wel heel erg lijkt op een Hitlergroet tijdens de inauguratie van Trump, hebben bij menigeen de wenkbrauwen doen fronsen. Voor sommigen lijkt het alsof de man stilzwijgend tegen zichzelf in bescherming moet worden genomen. Voor anderen heeft hij een cruciaal punt van onomkeerbaarheid overschreden. De gevolgen voor Musks persoonlijke merk en voor de merken die hij als CEO vertegenwoordigt, kunnen dus schadelijk zijn. Het is immers niet alleen zijn eigen imago dat klappen krijgt nadat hij zijn nieuw verworven rol als Trump’s ‘First Buddy’ op zich heeft genomen, vooral sinds hij ook extreemrechtse politieke partijen in landen als Duitsland en het Verenigd Koninkrijk is gaan galopperen.

Waarnemers merken een negatieve impact op voor een consumentenmerk als Tesla, nu er een ware beweging van Musk-mijders ontstaat die niet langer trots de weg op gaan in hun glimmende elektrische auto. Veel bedrijven die jarenlang op Tesla vertrouwden om hun wagenpark te ecologiseren, verkondigen nu openlijk dat ze het merk uit het personeelsaanbod schrappen. Sommige eigenaren die – noodgedwongen of niet – nog steeds in een Tesla rondparaderen, versieren hun auto met een sticker met de tekst ‘Ik kocht deze auto voordat Musk gek werd’. Van een symbool van een groene toekomst voor mobiliteit naar een toonbeeld van oligarchie en autocratie – dingen kunnen veranderen. En wat zijn ze snel veranderd.

De vraag blijft wat een merk als Tesla kan doen om zich los te maken van dat van een losgeslagen hoofdrolspeler die zo intens verstrengeld is met het product, de visie, de organisatie, de cultuur en de waarden waar het sinds het begin van zijn succesverhaal voor staat. Vanuit een merkstrategisch oogpunt doet het nadenken over het punt waarop een persoonlijk merk te zeer verweven is met het bedrijfsmerk om nog afzonderlijk te worden gepercipieerd door een extern publiek.

Wanneer mijn collega’s en ik klanten adviseren, zullen we niet aarzelen om de onmiskenbare toegevoegde waarde van een sterk persoonlijk merk van een CEO of andere prominente figuur binnen een bedrijf te benadrukken. Wanneer hij of zij een thought leader wordt op basis van een authentieke en onderbouwde visie en in staat is om mensen binnen en buiten een organisatie te inspireren, zijn de voordelen voor het merk dat hij of zij vertegenwoordigt enorm. Niet alleen creëert een visionair en sympathiek persoonlijk merk extra aandacht voor en vertrouwen in een merk, de synergie tussen de twee maakt een merkdoel tastbaar voor elke stakeholder. De leider als het vertrouwde gezicht van een organisatie; het is een ideale manier om relaties op te bouwen en maximaal gebruik te maken van het zogenaamde halo-effect, waarbij de positieve waarden van het ene merk uitstralen naar het andere.

Tegelijkertijd brengt de beslissing om de CEO van een organisatie naar voren te schuiven als een soort populaire evangelist ook een niet te onderschatten risico met zich mee. Verhalen zoals die van Elon Musk laten zien hoe fragiel de symbiose is en hoe snel de publieke opinie kan omslaan. Wanneer de persoonlijke waarden van het persoonlijke merk niet langer consistent zijn met de zorgvuldig ontwikkelde en gecommuniceerde waarden van het bedrijfsmerk, is de kans op schade groot. Negatieve associaties met de persoon die letterlijk en figuurlijk de smoel van een organisatie vormt, stralen immers zonder uitzondering af op die organisatie.

We zien keer op keer hoe schadelijk de gevolgen zijn. Toen de bekende bankier en selfmade man Jeroen Piqueur in opspraak kwam, betekende dat het einde van zijn Optima Bank in 2016. We zagen hetzelfde fenomeen toen Lance Armstrong – topwielrenner, overlevende van kanker, zevenvoudig winnaar van de Tour De France en gezicht van de Lance Armstrong Foundation die kankerpatiënten helpt – in 2012 in opspraak kwam vanwege jarenlang heimelijk dopinggebruik. Niet alleen waren trouwe fans teleurgesteld, de impact op de liefdadigheidsorganisatie die zijn naam droeg was enorm toen de verkoop van de (toen razend populaire) gele polsbandjes tot stilstand kwam en Nike het lucratieve merchandisingcontract beëindigde.

Dat er niet altijd fraude aan te pas hoeft te komen om de symbiose tussen persoonlijk en bedrijfsmerk op te blazen, bewijst de recentere commotie rond rapper Kanye West, ook bekend als ‘Ye’ en de voormalige gemalin van influencerfenomeen Kim Kardashian. West is een van de meest succesvolle artiesten in zijn genre, met 160 miljoen verkochte albums en 24 Grammy awards op zijn naam, maar tegelijkertijd staat hij te boek als mentaal instabiel en zeer controversieel. Na zijn mislukte poging om in 2020 president van de VS te worden op basis van op het eerste zicht bizarre standpunten en uitspraken, waren het vooral een reeks antisemitische beweringen die zijn persoonlijke merk de das om zouden doen. Merken als Adidas en Balenciaga, waarmee de rapper zeer succesvolle en lucratieve samenwerkingen had, zagen zich in het najaar van 2022 genoodzaakt hun contracten met de losgeslagen artiest op te zeggen. Vooral Adidas bleef achter met een hoop onverkochte voorraad van de voorheen populaire Yeezy sneakers en boekte in de jaren daarna een flink verlies.

Dus rijst de vraag: hoe versterk je je organisatie met behulp van persoonlijke merken, zonder al te veel risico’s te lopen als de CEO of andere prominente figuren in diskrediet raken? Om je merk te beschermen tegen de negatieve impact die uit de gratie geraakte persoonlijke merken met zich meebrengen, moet je deze 3 gouden adviezen in gedachten houden:

1 – Wees niet te afhankelijk van een persoonlijk merk

De meest voor de hand liggende strategie is om te voorkomen dat er te veel bekendheid wordt gegeven aan één individu. Hoewel het loont om te investeren in het persoonlijke merk van de hoogstgeplaatste manager, is het nog krachtiger om een merkcultuur te installeren die de ontwikkeling van een solide en zichtbaar persoonlijk merk voor werknemers in alle gelederen van het bedrijf aanmoedigt.

Verschillende bedrijven hebben bijvoorbeeld business developers, woordvoerders of evangelisten in dienst die, enkel door een sterk individueel merk, collectief bijdragen tot het succes van het corporate merk dat ze vertegenwoordigen. Minder toegankelijke of publieke profielen kunnen ook een rol spelen in de interactie tussen persoonlijke merken en het bedrijfsmerk door expertise te delen of thought leadership en innovatie te cultiveren. Op die manier is het merk van de organisatie niet afhankelijk van één individu.

2 – Persoonlijke merken volgen bedrijfsmerken,
niet andersom

Daarnaast is het ook cruciaal om een voldoende sterke positionering voor het merk van de organisatie te ontwikkelen – naast het gebruik van persoonlijke merken als aanvullende troeven in lijn met de waarden van het merk. Het verhaal van een organisatie moet worden versterkt door een CEO of publieke woordvoerder die niet alleen de merkwaarden onderschrijft, maar ze ook concreet vertaalt in acties en beleid. Het omgekeerde scenario houdt inherent een risico in, aangezien het een merk in een kwetsbare positie plaatst wanneer de protagonist in kwestie vertrekt, in diskrediet raakt of met pensioen gaat.

In elk geval moet een merkdoel voor zichzelf spreken en herkenbaar en stimulerend genoeg zijn om te inspireren – onafhankelijk van een persoon die het in de dagelijkse realiteit personifieert.

3 – Durf afstand te nemen wanneer waarden niet meer overeenkomen

In een laatste scenario is het een kwestie van schadebeperking en in staat zijn om als organisatie formeel afstand te nemen van een in diskrediet geraakte leider – hoe sterk zijn of haar persoonlijke merk ook is. Het kan verstandiger zijn om in niet mis te verstane bewoordingen afstand te nemen van een individu dat bekend staat als het gezicht van een merk dan krampachtig vast te houden aan een symbiose die twijfel of zelfs afkeer oproept bij relevante doelgroepen.

In het algemeen is het op tijd afscheid nemen van mensen die niet langer de waarden van een merk vertegenwoordigen een pijnlijke, maar vaak verstandige beslissing voor de langere termijn. Het is daarom goed om vooraf een procedure voor dit scenario vast te leggen en deze transparant te communiceren naar iedereen die een merk in de praktijk vertegenwoordigt, van CEO tot junior medewerker.

Aan deze kant van de oceaan kijken we er soms met grote ogen naar, maar in de VS lijkt er een heuse cultuuroorlog te zijn ontstaan tussen de klassiek rechtse, conservatieve kant en de progressieve en vaak zeer activistische kant van de samenleving. In het bijzonder aangevuurd door deze laatste – in de volksmond intussen woke gedoopte – groep ontstaan overal de wildste debatten over inclusie, racisme, sociale klasse, ethische en maatschappelijke kwesties. Het lijkt wel alsof een volledige samenleving massaal worstelt met haar verleden en het bepalen van de weg voorwaarts om goed te doen voor de wereld enerzijds en vast te houden aan traditionele waarden en culturele verworvenheden anderzijds. En ook merken moeien zich steeds vaker in het debat, vaak met nefaste gevolgen. Op het internet circuleert intussen de slogan “go woke, go broke”.

Neem de situatie waarin AB Inbev recent verzeild geraakte. Onder impuls van activistische kaderleden en veronderstelde publieke druk omarmde het wereldwijde bierconcern de transseksuele influencer Dylan Mulvaney met gepersonaliseerde blikjes Bud Light om het jubileum van haar transitie te vieren. Een korte video op sociale media, niet eens een compleet uitgedokterde reclamecampagne dus, was genoeg voor veel traditionele en loyale Budweiserklanten om hun favoriete bier te verguizen.

Ook het klassieke familiemerk Disney verkeert al een tijdje in woelige woke-wateren. Nadat fans wereldwijd begin dit jaar de wenkbrauwen fronsten bij een live action remake van de klassieker The Little Mermaid waarin een relatief onbekende zwarte actrice de titelrol van Ariël vertolkte, ontstond de afgelopen weken opnieuw controverse omdat nu ook van sneeuwwitje een grondig herwerkte versie op stapel stond. Daarin werd Snow White niet alleen vertolkt door een in interviews nogal uitgesproken activistische Latina actrice, de zeven dwergen bleken bovendien vervangen door een bont allegaartje van acteurs uit minderheidsgroepen. Het internet stond wederom in rep en roer, de kritiek op de voor 2024 verwachte film was zo fel dat Disney recent besliste de lancering voor onbepaalde tijd uit te stellen. Tussendoor vecht het bedrijf het ene politieke robbertje na het andere uit met Ron De Santis – gouverneur van Florida en Trump adept – over onder andere de rechten van de LGBTQIA+ community. Intussen zakte de beurskoers van Disney sinds begin 2021 van ruim $200 naar net geen $80 vandaag.

De conclusie voor verschillende internationale waarnemers is dan ook pittig te noemen. Ze zijn het in mindere of meerdere mate eens met de stelling “go woke, go broke”, vrij vertaald als “wie te activistisch handelt gaat overkop”. De drang van sommige merken om tot het absurde hun goedbedoelde en bewonderenswaardige purpose door te duwen en in sommige gevallen door de strot van trouwe klanten te forceren, wordt hen niet in dank afgenomen. In hun pogingen een maatschappelijke verantwoordelijkheid op te nemen zijn veel merken, ook bij ons, misschien wat ondoordacht bruut in het schofferen van hun bestaande cliënteel.

Zeker, een purpose driven merk streeft gelijkheid, inclusie, ecologische evolutie en sociale gerechtigheid na. De vergissing die hierbij echter geregeld gemaakt wordt is dat zo drastisch wordt vervallen in activisme dat niets meer met de oorspronkelijke doelstelling te maken heeft, dat zelfs een doelgroep die het in de grond eens is met de merkstrategie wordt afgeschrikt. Wie koopt bij Disney is op zoek naar een escapisme in magie, niet naar een zoveelste debat over het ras van een sprookjesfiguur. Wie bij een baseballwedstrijd een Bud Light consumeert wilt met vrienden juichen voor een home run, niet betrokken raken in een discussie over de eigen seksualiteit in verhouding tot die van transgenders.

Aangemoedigd door de politieke hoofdrolspelers op zoek naar stemmen in een gepolariseerd landschap, lijkt het einde van deze loopgravenstrijd waarbij de eigen dogma’s onweerlegbaar lijken voorlopig nog niet in zicht. Waar bij ons de slinger slechts in zeer zeldzame gevallen lijkt door te slaan naar het uitersten het spectrum, zijn Amerikaanse burgers en bedrijven massaal verdeeld geraakt tijdens discussies die voor een Europese observator aan het absurde grenzen. Dat het in onze eerder nuchtere samenleving geen dergelijke proporties aanneemt, hoeft ons als brave Vlamingen niet te verbazen.

Want laat er geen misverstand over bestaan. De knotsgekke discussies uit de VS mogen ons dan grotendeels bespaard blijven, de publieke opinie heeft ook hier het gevoel dat er een maatschappelijke verdeeldheid ontstaan is. Opmerkingen als “we mogen niets meer zeggen”, “problemen worden in de doofpot gestoken om politiek-correcte redenen” en “onze culturele waarden worden elke dag verder afgebroken door progressieve krachten” zijn ook bij ons niet van de wind.

Het confronteert merken, zoals ik al in 2018 schreef, ook hier met een precair evenwicht. Nadat ze sinds enkele jaren massaal inspanningen leveren om ecologischer, inclusiever en politiek correcter te opereren en hun brand purpose als kern van hun DNA te beschouwen, slaat ook in onze directiekamers de schrik op menig hart. Recente discussies over ons koloniale verleden of gelijke rechten voor transgenders doen ook bij ons de vraag rijzen in hoeverre merken een rol moeten spelen in deze maatschappelijke discussies. Het zorgt ervoor dat velen onder hen balanceren op een slappe maatschappelijke koord.

Een sluitende oplossing is er helaas niet. Sommige purpose driven merken – denk hierbij aan voorbeelden als Nike, Patagonia, Hema of Ben & Jerry’s – zijn in de loop der jaren welgevaren bij hun activistische houding en hun intenties om desnoods met wat duwen en wringen een betere wereld te creëren. Tegelijk zien we de purpose driven merken van vandaag, de recentere bekeerlingen zeg maar, pogingen ondernemen om hun achterstand koste wat het kost in te halen. Onder druk van wat ze dominante maatschappelijke stromingen achten (organisaties als BLM of de klimaatactivisten bijvoorbeeld) zijn ze zo doordrongen geraakt van een zelf opgelegd schuldgevoel dat ze hun doelgroep uit het oog durven verliezen en volop voor het activisme kiezen. De prijs die ze betalen voor het ontketenen van deze revoluties wegen volgens mij niet op tegen de voordelen van een gestage evolutie.

Merken hebben een maatschappelijke verantwoordelijkheid, en hun klanten verlangen van hen dat ze een duidelijk standpunt innemen. Maar dat hoeft daarom niet te betekenen dat diezelfde klanten zich morgen vervreemd mogen voelen in de relaties met hun favoriete merken. Geef het goede voorbeeld, maak slimme keuzes en erken dat je doelgroep misschien niet aan hetzelfde tempo evolueert als uw activistische marketeers. Slow and steady wins the race, zeggen onze Amerikaanse vrienden dan ironisch genoeg.

Unilever, Nestlé, Coca Cola Company, Cargill, General Motors, Apple, Colruyt Group, Johnson & Johnson, Arvesta… het zijn allemaal voorbeelden van sterke merken die beschikken over een portfolio van (vaak erg diverse) sub-merken in producten of diensten. Deze zogenaamde ‘parent brands’ of moedermerken verkiezen een uitgekiende strategie waarbij ze enerzijds kunnen inspelen op de schaalvoordelen en reputatie van hun groep en anderzijds verschillende marktsegmenten kunnen benaderen met een gevarieerd merkenportfolio. Die combinatie van kleinere sub-merken draagt op haar beurt bij aan de merkwaarde van het moedermerk.

Welk effect heeft een moedermerk op de kooppreferenties of perceptie van (potentiële) klanten? Dat hangt grotendeels af van de mate waarin het moedermerk uitgespeeld wordt in communicatie. Sommige groepen kiezen er bewust voor om eerder als holding tewerk te gaan, waarbij het moedermerk enkel dient als een financiële structuur of organisatorisch kader boven de sub-merken. In dat geval worden sub-merken onafhankelijk van elkaar in de markt gezet en kunnen ze volledig hun eigen koers varen. Anderen trekken volop de kaart van het moedermerk als een soort van keurmerk voor de verschillende sub-merken. Volgens onderzoek onderzoek kan die immers – door middel van haar bewezen reputatie, historiek van kwaliteit en autoriteit – koopintenties bijsturen en het gepercipieerde risico bij aankopen verminderen. Deze benadering heeft potentieel een aantal voordelen:

De kans op kruisbestuiving: klanten zijn geneigd om loyaler te zijn aan verschillende merken die een bepaalde niche of specialisatie bespelen dan aan één centraal merk dat alles aanbiedt. Toch is er vaak een initieel wantrouwen naar nieuwe producten of diensten van bedrijven waarmee klanten nog geen ervaring mee hebben. Het moedermerk neemt deze aarzeling sneller weg en verhoogt de kans dat klanten niet alleen zullen proeven van één bepaald sub-merk, maar ook de andere producten of diensten in het portfolio zullen ontdekken. Een extra opportuniteit dus om gemakkelijker via verschillende invalshoeken omzet te genereren voor de groep en kruisbestuiving te creëren tussen de sub-merken, waardoor ze individueel minder moeten investeren in awareness en lead generation.

De kans om meerdere marktsegmenten te bereiken: een sterk merk maakt bewuste keuzes om doelgroepen te benaderen of uit te sluiten. Zo zal een premium brand zich exclusiever en vaak duurder positioneren dan haar concurrenten, en zich niet laten verleiden tot producten of diensten die niet voldoen aan die standaard. Een moedermerk kan echter breder differentiëren en meer risico’s nemen, door met verschillende sub-merken andere doelgroepen te benaderen. Doelgroepen die gevoelig zijn aan prijs zullen dan bijvoorbeeld niet kiezen voor een premium sub-merk in het portfolio, maar mogelijk wel voor een goedkoper alternatief dat hetzelfde keurmerk van het moederbedrijf draagt. Er van uitgaande dat de situatie en motieven van doelgroepen kunnen wijzigen doorheen de tijd, biedt dit opportuniteiten voor alle sub-merken binnen de groep. Een consument die immers nu kiest voor een goedkoper alternatief, kan op termijn evengoed omschakelen naar een ander product of dienst binnen de groep en vice versa.

De kans om lange termijn relaties op te bouwen: een moedermerk dient als een baken van vertrouwen voor doelgroepen doorheen de tijd. Het overstijgt individuele sub-merken binnen haar portfolio die gaandeweg evolueren, verdwijnen of toegevoegd worden. De schaal en standvastigheid van een moedermerk zorgt ervoor dat er vaker opportuniteiten zijn om meer interacties te voeren met doelgroepen (vanuit verschillende sub-merken) en lange relaties op te bouwen met klanten. Het moedermerk kan over diverse sub-merken heen tendensen zien in het koopgedrag en de verwachtingen van verschillende doelgroepen, waarop ze strategisch kunnen inspelen door wijzigingen door te voeren in het portfolio of de aanpak van de sub-merken.

Belangrijk om mee te geven is dat deze voordelen natuurlijk enkel gelden wanneer het moedermerk sterk in de markt staat en een consistente reputatie heeft opgebouwd bij haar doelgroepen. Schade aan het moedermerk door verkeerde inschattingen in merkextensies, gebrek aan vertrouwen of verlies van reputatie kunnen negatieve gevolgen hebben voor alle individuele merken die eronder vallen. Een andere uitdaging van een sterk moedermerk met sub-merken is de continue balans in hoe de verschillende merken zich tot elkaar verhouden. Het beheren van een portefeuille van verschillende merken, elk met hun eigen positionering, vereist heel wat coördinatie en mag geen belemmering worden voor de positie van het moedermerk in de markt.

Er gaat geen dag voorbij of we worden figuurlijk om de oren geslagen met doemberichten over hoog oplopende inflatie, stokkende aanvoerketens, Chinese covid-lockdowns, oorlog in Oekraïne en stijgende energieprijzen. Op het moment van dit schrijven worden energie-intensieve productielijnen bij multinationals stilgelegd omdat het te duur is om ze aan de slag te houden, moeten consumenten doorgaans een jaar of langer wachten op een nieuwe auto en is de inhoud van een supermarktkar zowat 10 procent duurder dan een jaar geleden.

U zou kunnen denken dat het over het algemeen gesproken kommer en kwel is voor veel merken. Consumenten houden wellicht makkelijker de knip op de beurs in tijden van recessie en mogelijk komt ook het vlotte verloop van uw productieketen in gedrang door de recente uitdagingen. Het valt me in ieder geval op hoe ik steeds vaker vragen krijg van mensen die zich zorgen maken over de nabije toekomst van hun eigen merk. Ik mag dan economisch te weinig onderlegd zijn om hun gemoed te sussen, vanuit een merktechnisch oogpunt kan ik hen gelukkig enigszins geruststellen. Het is te zeggen, ik kan hen die goed nagedacht hebben over de waardevolle positionering van hun merk geruststellen.

Toen een gigantische beurscrash in de jaren ’30 van de vorige eeuw de Great Depression inluidde toonde het succesvolle ontbijtgranenmerk Kellogg’s hoe u sterker uit een crisis kan komen. Het Amerikaanse bedrijf opteerde volop voor de Keynsiaanse aanpak en verhoogde de investeringen, terwijl concurrerende voedingsmerken vooral het omgekeerde deden. Ze verhoogden het loon van hun medewerkers en korten hun werkdagen in om ze gemotiveerd en inventief te houden. Tegelijk werd massaal meer geïnvesteerd in slimme reclame, met slogans die tot op vandaag weerklinken, terwijl andere FMCG brands net bezuinigden op communicatie. Aan het einde van de depressie was Kellogg’s de onbetwiste marktleider, met een omzet die 30% hoger lag dan voor de crisis.

Het prille Amazon, het bedrijf werd opgericht in 1994, moest al na enkele verlieslatende startjaren de dot-com crisis van rond de eeuwwisseling bestieren. Bezos en de zijnen wisten ondanks de tegenvallende cijfers toch de tsunami van tech-start-up faillisementen te vermijden door onder andere een slimme cashflow-politiek te voeren. In plaats van producten – in die periode vooral boeken en andere mediadragers- vooraf in voorraad te nemen, besloot Amazon van de ze eerst online te verkopen en vervolgens pas rechtstreeks aan de klant te laten leveren door hun leveranciers. Deze manier van werken, waarbij Amazon zelf niet voor bank hoefde te spelen en volop kon inzetten op promoten en verkopen van producten, is vandaag courant bij grote e-commercespelers maar bleek bij het barsten van de dot-com bubbel de perfecte overlevingsstrategie. Amazon maakte voor het eerst winst in 2001, een periode waarin de meeste concurrenten het moeilijk hadden of zelfs ten onder gingen. Om verder onafhankelijk te worden en kosten te sparen zette het bedrijf in dezelfde crisistijden de eerste stappen in de ontwikkeling van wat later Amazon Web Services zou worden, de cloud-divisie die vandaag instaat voor 82% van de winsten van het merk.

Sterke merken blijken niet alleen gemanaged door sterke organisaties en slimme leiders. Ze zijn ook en vooral geliefde merken bij hun respectievelijke doelgroepen. Een merk als Coca-Cola of Nutella hoeft in tegenstelling tot andere merken niets te vrezen van een crisis meer of minder en een stijgende inflatie. Ze zijn zo geliefd en als love brand een dergelijke evidentie geworden in de winkelkarretjes van hun klanten dat de kans eerder gering is dat zij zouden stoppen met het kopen van hun favoriete producten. Ook als een pot Nutella morgen 10% duurder wordt, zullen de die hard fans niet zomaar overstappen op een goedkoper alternatief.

B-merken die niet de status van Nutella of Apple genieten in de markt staan er helaas minder goed voor. “Minder grote merken kunnen wél in de problemen komen. Kleinere spelers, de B-merken zoals we ze soms noemen, hebben niet de onderhandelingsmacht om prijsverhogingen door te drukken. Die kunnen in de problemen komen.” Aan het woord is Stefan Van Rompaey, expert bij Retail Detail, in een recent artikel over inflatie op VRT NWS.

Met andere woorden, het loont om als merk inspanningen te leveren om geliefd te worden door uw doelgroep en daardoor zo onmisbaar dat inruilen van uw aanbod tegen dat van een concurrent ondenkbaar wordt. Die liefde komt echter niet vanzelf. Het vereist dat uw merk inzet op lange termijnrelaties met klanten die vertrekken vanuit een oprechte, emotionele band. Cruciaal is dat hierbij de focus ligt op mensen: zowel uw eigen medewerkers en de rol die zij spelen in het merkverhaal, als uw klanten die u empatisch en vanuit een authentieke interesse in een wederzijdse relatie benadert.

De volgens onderzoek 9% bedrijven die floreert na een recessie investeert dus niet alleen in het ontwikkelen van relevante oplossingen en slimme innovaties in tijden van crisis, maar vooral ook in menselijkheid. Dat kan de letterlijke investering zijn om de klap op te vangen en de prijzen niet een op een te verhogen om de eigen marges te vrijwaren, maar net zo goed de investering om net meer dan ooit in te zetten op nabijheid, empathie en menselijkheid die voor een band kan zorgen die elke crisis overleeft, vandaag en morgen.

“Laat België maar een land zonder e-commerce worden, met échte winkels en bruisende steden.” Met die uitspraak uit zijn dubbelinterview met rechterhand Thomas Dermine in Humo deed PS-voorzitter Paul Magnette overal ten lande wenkbrauwen fronsen de afgelopen dagen. Niet in het minst bij de vele ondernemers die op digitaal winkelen rekenen om hun businessmodel draaiende te houden en hun gretige afnemers: wij allemaal.

Na de kernuitstap wil de leider van de grootste Franstalig partij van ons land als het even kan ook een e-commerce uitstap realiseren. De focus moet volgens Magnette namelijk liggen op échte winkels en bruisende stadscentra. Meer duiding over hoe die klassieke winkels vandaag tussen al het digitale geweld van e-commercegiganten moeten zien te overleven, moeten we echter niet verwachten van de burgemeester van Charleroi. Het feit dat de uitspraak zoveel stof doet opwaaien, toont aan hoe ver politici soms van de realiteit afgeweken zijn.

Tegelijk valt er iets te zeggen voor een deel van de redenering van Magnette als het gaat over de kwalijke gevolgen die met de soms niets ontziende digitalisering gepaard gaan. Uiteraard wil hij het vanuit een klassiek socialistisch beeld met de vuist omhoog opnemen voor de vaak laaggeschoolde arbeiders die instaan voor het verwerken van al die bestellingen en de stortvloed aan gratis retours die er vaak op volgen, met recente wantoestanden bij verschillende koeriers tot gevolg. Maar wanneer hij in het interview openlijk de vraag stelt of we als consument nu echt geen twee dagen kunnen wachten op de thuislevering van een boek, dan leg ik meteen de link naar mijn eigen stelling dat we langzaam maar zeker een compleet verkeerde invulling van het beladen woord convenience gekregen hebben. En laat het nu net dat zijn waartegen kameraad Paul en de zijnen blijken tegen te fulmineren.

Slimme merken stappen echter almaar vaker uit die race richting almaar meer convenience, en vullen de term correcter in als “zonder poespas en met respect voor alle betrokkenen”. Ze begrijpen dat convenience niet zo zeer gaat over snelheid, dan wel over het centraal zetten van de echte motieven van klanten. Vanuit een duidelijke brand purpose hebben ze begrepen dat die klanten een authentieke beleving en een gedeeld waardenpatroon verkiezen boven snelheid en gemak – en bovendien bereid zijn daar meer voor te betalen.

De winnaars van de toekomst, online of fysiek, zijn organisaties die begrepen hebben dat je beter investeert in relaties dan in transacties. Het zijn merken die inzetten op de klant (en dus niet op het proces) die kunnen rekenen op loyauteit en ambassadeurschap. Daarbij wordt het kanaal bovendien irrelevant: een klant zal zijn aankoop toevertrouwen aan het medium waarbij hij op dat moment de meeste meerwaarde ervaart in een interactie met een merk – of dat nu digitaal is of niet.

Politici zouden beter wat vaker naar dat soort slimme merken luisteren, om te ontdekken hoe het centraal zetten van de doelgroep vaak tot inzichten kan leiden die verder gaan dan sloganeske oproepen om ons collectief te isoleren als een land waarin e-commerce als kwade evolutie ten koste van alles vermeden moet worden. De harmonie tussen bruisende steden vol fijne winkels en efficiënte webshops krijgen ze er dan meteen gratis bij.

Dit artikel verscheen eveneens als opiniestuk in Trends.

De politieke partijen – en dus ook hun politieke merken – in ons land hebben het moeilijk zich te profileren in een door corona opgeschud en door de kiezer verdeeld landschap. De traditionele ideologische bastions met hun makkelijk te omschrijven doel en visie verliezen almaar meer een duidelijke smoel, en daarmee ook keer op keer procenten in de peilingen en bij verkiezingen. De electorale chaos is stilaan compleet terwijl de maanden wegtikken naar de stembusgang van 2024, waardoor het populisme bijna vanzelfsprekend met natte lippen op de loer ligt.

We leven in een land met een liberale premier, overigens aangeleverd door de zevende partij in de regering, maar van een liberaal beleid is voor veel blauwe kiezers weinig te merken. Tegelijk kopt Trends deze week breed “de laatste liberaal” op de cover, om een interview met MR-voorzitter Bouchez aan de man te brengen. Diezelfde Bouchez krijgt in Vlaanderen bloemetjes toegeworpen van (nochtans koele minnaar) Bart De Wever, en in regeringskringen moet hij dan weer het verwijt slikken dat hij vanuit de regering oppositie voert tegen diezelfde regering. Hijzelf wijt het aan het feit dat hij zich als partijvoorzitter tenminste aan een duidelijke ideologische lijn houdt. Van alle blauwe mandatarissen die ons land rijk is, wordt enkel Bouchez dus nog als een echte liberaal beschouwd in de publieke opinie, enkel en alleen omdat hij tegen de gang van het theater in de Wetstraat zijn liberale mening blijft verkondigen.

Eén en ander helpt niet om partijen een duidelijk verhaal te helpen vertellen. Vanuit een merkstrategisch oogpunt zijn goede merken namelijk de merken met een eenvoudig verhaal. Eenvoud helpt immers om boodschappen onthouden en ambassadeurschap te stimuleren bij de doelgroep. Het is geen wonder dat de sterkste merken ter wereld ondanks hun complexiteit samen te vatten zijn in een duidelijke claim, een slogan of een makkelijk te herkennen en te verifiëren belofte. In ons politieke bestel zijn af en toe nog wel wat tegenstellingen tussen links en rechts te ontdekken, maar voor de rest lijkt het er toch vooral op dat men van dossier naar dossier moet huppelen zonder een bindende ideologische lijn om op terug te vallen.

De enige manier voor deze klassieke ideologische bastions om opnieuw een relevante rol te gaan spelen bij hun respectievelijke doelgroepen, is een duidelijke ideologische visie uitstippelen die herkenbaar is en aanslaat bij de achterban, in plaats van dag op dag te proberen een breed verhaal te verkopen aan zoveel mogelijk mensen. Die visie moet zoals gezegd eenvoudig en duidelijk zijn, zonder angst voor de volgende peiling of zonder bij elke kritische tweet de kar te keren of te nuanceren.

Populistische concurrenten als Vlaams Belang en PvdA mogen dan de luxe van de oppositierol hebben om een helder verhaal te vertellen, consequent in hun thema’s en standpunten zijn ze in elk geval wel – met een groeiend succes tot gevolg. Hetzelfde kan vandaag helaas niet meer gezegd worden van de meerderheidspartijen, die het tegenwoordig zelfs presteren op het tijdsbestek van een dag zowel warm als koud tegelijk te blazen. Zolang liberalen, socialisten, groenen en christendemocraten er niet in slagen de neuzen intern in dezelfde, eenvoudig vermarktbare richting te krijgen en de dagjespolitiek achter zich te laten, zullen ook de electorale resultaten blijven teleurstellen en de versnippering verder in de hand werken. Het is tijd om een duidelijke ideologische lijn te bepalen en zich daar consequenter aan te houden als ze voor hun politieke merken nog willen redden wat er te redden valt.

Eind 2019, enkele dagen voor Kerstmis, viel op kantoor een ingebrekestelling in de bus met de mededeling dat ik 10 dagen had om een gigantisch bedrag op te hoesten aan mijn sociaal verzekeringsfonds. De bijdrage van kwartaal drie van dat jaar was niet volledig betaald geweest, en nu eiste het fonds in kwestie meteen ook alle andere bedragen op, ook diegene die nog niet onmiddellijk betaald moesten worden. Het probleem leek na enkele boze interacties met de klantendienst aan hun algoritme te liggen. Het was voor mij de druppel na een jarenlange, afstandelijke en behoorlijk administratieve relatie met het merk in kwestie.

Toen ik vervolgens op Linkedin vroeg aan mijn contacten waar ik in de toekomst beter terecht zou kunnen als kleine ondernemer, regende het reacties en gooide ik voor meer dan 17.000 lezers een knuppel in het hoenderhok. Zowat iedereen had wel een opinie over deze toch weinig sexy materie, de peiling die ik aan mijn post gekoppeld had werd bij concurrerende verzekeringsfondsen zelfs intern rondgestuurd teneinde de stemming te manipuleren. Grote afwezige in de online polemiek? Mijn eigen sociaal verzekeringsfonds. Na jaren aan koude oorlog, giftige mails en verstoppen achter hun procedures en algoritmes bleef het verdacht stil.

Tot ik op een doodgewone namiddag telefoon kreeg van een mij onbekend nummer. De oproep kwam van niemand minder dan van de directeur marketing en communicatie van het bewuste verzekeringsfonds dat mij al jaren het bloed onder de nagels vandaan haalde. Of ik even tijd wou maken om hem uit te leggen wat er precies gaande was, en of ik het zag zitten om hem te schetsen wat er in mijn professionele opinie beter kon met hun klantbeleving? Gedurende het gesprek van meer dan een uur deed de man geen enkele poging om mij aan boord te houden als klant, sterker nog: hij begreep maar al te best mijn frustraties. Hij gaf ongedwongen duiding bij het waarom van de hele situatie, omschreef gedetailleerd de stappen die intern gezet worden om processen klantgerichter te maken en excuseerde zich uitvoerig voor wat er mij overkomen was. Het was een open, eerlijke en ongedwongen conversatie onder professionals – zonder verborgen agenda. Hij wilde mij de kans geven mijn grieven te delen (goed wetende wat ik om den brode doe) en leren uit mijn ervaringen als klant om beter te doen en intern de juiste feedback te kunnen omzetten in beleid.

Een maand eerder had hij gebeld met een dame die zich op Facebook heel erg boos gemaakt had over wat zij ervaarde als een “seksistische advertentie gericht aan jonge moeders”. Hoewel hij die misnoegde opinie aanvankelijk niet begreep, nam hij de moeite om haar persoonlijk te vragen wat er haar precies zo stoorde en hoe ze als merk beter konden doen in de toekomst. Kort daarop hadden ze intern een seminar georganiseerd dat handelde over deze gevoeligheden en aandacht schonk aan genderpolitiek en seksisme. Impressionant.

Het deed me denken aan een gesprek dat ik had enkele jaren geleden. Toen ik me via e-mail nogal boos had gemaakt op mijn bank en een nachtelijke epistel over customer experience in hun mailbox had achtergelaten, werd ik uitgenodigd op de hoofdzetel van de bank in kwestie voor een gesprek met mijn sympathieke vaste account manager en de customer happiness officer van het merk. Ook toen werd uitgebreid de tijd genomen om bij een koffie ongedwongen te luisteren naar een klant en vlijtig te noteren waar het laaghangend fruit inzake klantbeleving geplukt kon worden.

Telkens bedacht ik me achteraf dat ik niet graag in de plaats was geweest van de mensen in kwestie. Het vergt moed – in sommige gevallen vast ook een olifantenvel – om zich vrijwillig bloot te stellen aan kritiek, frustratie en soms zelfs onversneden woede van klanten. Nochtans is het een ongelooflijke waardevolle manier om ook uw klantbeleving te optimaliseren. Door eerst empathie te tonen en vervolgend met open blik door te vragen, kunt u niet alleen heel wat leren van haters, maar er op korte termijn ook gewoon fans van maken.

Natuurlijk heeft u er als merk de nodige moed voor nodig en moeten alle ego’s zoveel mogelijk worden uitgeschakeld. Maar actief inzetten op het knuffelen van uw haters komt niet alleen de betrokken partijen ten goede, maar zorgt voor een gefundeerde en impactvolle optimalisering van uw customer journey. Dus, neem vandaag nog contact op met uw minst tevreden klanten en ga aan de slag met wat u leert uit hun frustraties, u zal het zich niet beklagen.

Het is een vraag die wij, in de weinig vatbare en berekenbare wereld van branding, geregeld krijgen: “hoe meet ik de sterkte en waarde van mijn merk?” Voor alle duidelijkheid, dat is een logische vraag. Elk merk wil graag beredeneerde keuzes maken, op basis van kristalheldere cijfers beslissingen nemen en zonder gokken inzetten op een bepaalde strategie. Maar branding is geen boekhouding en nog minder een exacte wetenschap. Het uitbouwen en onderhouden van een sterk merk is – tot spijt van wie het liever anders zou zien – vaak een kwestie van buikgevoel, intuïtie en inzicht in klantrelaties.

Een merk meten op een objectieve manier is helaas zo goed als onmogelijk. Niet alleen spelen er oneindig veel variabelen mee, ook de subjectieve en onvoorspelbare denken van de doelgroep en de vaak zeer specifieke context van een bedrijf en de sector waarin het opereert maken objectief en academisch meten moeilijk. Het is echter niet zo dat dat meteen betekent dat er geen metrics of key performance indicators zijn om als merk in de gaten te houden. Er bestaan wel degelijk een reeks methodes en instrumenten, van eenvoudig tot zeer complex, om te becijferen hoe goed uw merk er voor staat in bepaalde deelaspecten zoals effectiviteit van marketing, naamsbekendheid, bereidheid tot ambassadeurschap en return on investment. We doorlopen enkele interessante metrics en zetten u meteen op weg naar de tools om u te helpen bij het meten en monitorren.

Awareness (naamsbekendheid, al dan niet geholpen) en consideration (bereidheid tot aankopen) zijn twee klassieke marketing metrics die interessant zijn om te polsen hoe uw merk er voor staat. Voor de eerste KPI wordt gekeken hoe gekend een merk is door te bevragen hoe makkelijk een doelpubliek het spontaan opnoemt als men gevraagd wordt naar een bepaalde sector, dienst of product. Daarnaast is er de geholpen variant, waarbij de omgekeerde vraag gesteld wordt en gepolst wordt naar gekendheid van en associaties met een merk en eventuele directe concurrenten. Awareness wordt dan ook best gemeten in een klassieke, kwantitatieve bevraging bij een grote, representatieve groep respondenten.

Bij het polsen naar consideration kan ook een dergelijke survey worden gebruikt als meetmethode, maar gezien het hier gaat over inzichten vergaren inzake de bereidheid van mensen om te kopen (en dus hun motieven daartoe), is een kleinschalige kwalitatieve studie vaak zeker even interessant. Een focusstudie bijvoorbeeld kan diepgaande inzichten bieden in waarom mensen beslissingen maken en preferenties creëren. Neem gerust contact op met ons om te ontdekken hoe u op relevante manier uw doelgroep kunt bevragen aan de hand van surveys en focus studies.

Met een NPS of Net Promotor Score kan worden gemeten hoe geneigd klanten zijn om een merk aan te raden aan anderen. NPS staat gekend als een behoorlijke strenge KPI, gezien enkel de scores van 9 en 10 op een schaal van 10 als goed worden ervaren. Scores van 7 of 8 worden beschouwd als “passief” en dus weinig geneigd om een ambassadeursrol te spelen voor een merk. Scores van 6 en lager worden omschreven als kritisch en dus als risico op slechte mond-aan-mond reclame.

Een NPS voor uw merk berekent u door aan een representatieve groep klanten te vragen hoe bereid ze zouden zijn op een schaal van 1 tot 10 om uw merk aan te bevelen aan hun omgeving; en vervolgens het aantal criticasters (score 6 of lager) af te trekken van het aantal promotoren (score van 9 of 10). Berekenen van uw NPS kan u makkelijk door de verzamelde scores in deze calculator te vullen.

CPA is de KPI om te meten hoeveel marketingbudget een merk moet uitgeven om een prospect tot klant te maken. Een nieuwe klant moet doorheen een reeks van touch points en dus ook een marketing funnel geleid worden, waarbij budget geïnvesteerd moet worden om die klant te overtuigen te gaan kopen. Denk hierbij aan de kost van advertenties, point of sale inspanningen, prijspromoties en andere inspanningen om mensen richting een aankoop te duwen. De CPA berekenen doet u door de kostprijs van bepaalde marketingcampagnes voor een bepaalde periode op te tellen en te delen door het aantal nieuwe klanten. Voor online transacties is dat bijvoorbeeld makkelijk te meten via tools als Google Analytics, voor bredere campagnes komt er enig rekenwerk bij kijken, al dan niet met behulp van een calculator. Bijkomend kan ook de ACR of Average Conversion Rate berekend worden, namelijk de gemiddelde opbrengst van een (nieuwe) klant.

Voor merken is engagement cruciaal, in welke vorm dan ook. Elke merk wil immers niet alleen gekend zijn maar ook een actie uitlokken, zoals een aankoop van een product, het opvragen van een offerte, een inschrijving op een nieuwsbrief of zelfs maar een like of share op sociale media. Wat branding betreft is engagement dus veel belangrijker dan awareness, omdat het iets zegt over de bereidheid om een interactie aan te gaan met een merk. Via dashboards op sociale media allerhande, of tools als Buffer of Hootsuite, kan engagement op deze kanalen gemeten worden. Met gratis Google Alerts kan u in de gaten houden op welke websites en in welke artikels uw merk opduikt. Met GoPress kan dan weer gemeten worden hoe vaak een merk in de media verschijnt of vernoemd worden. Met BuzzSumo tenslotte ontdekt u welke content het meeste engagement genereert via verschillende sociale media.

Customer perceives value staat voor de gepercipieerde waarde die uw doelgroep aan uw producten en diensten koppelt en is een belangrijk indicatie van hoe betrouwbaar men uw merk inschat. Voor een merkloos kopje koffie zijn consumenten misschien bereid om 2 euro neer te tellen, terwijl een kopje koffie van een merk als Starbucks hen toch al makkelijk 5 euro mag kosten – ook al is er weinig intrinsiek verschil tussen beide producten. Deze KPI meet u door aan mensen te vragen wat ze bereid zijn te betalen voor een bepaald product of een bepaalde dienst, waarbij de gewogen gemiddelden niet lager mogen uitvallen dan de eigenlijke kostprijs. Is dat wel het geval, dan is uw prijs te hoog of is de meerwaarde van het aanbod of merk niet duidelijk.

Meten is weten, en uw merk meten zorgt voor interessante inzichten in het gedrag van uw doelgroep en de sterkte van uw merk. Tegelijk is het raadzaam u niet te hard vast te klampen aan cijfers en uw beslissingen niet enkel van data te laten afhangen. In mijn boek Brandhacking leg ik in detail uit waarom marktonderzoek niet waterdicht is en bewijs ik met bekende cases waarom u soms ook gewoon op basis van intuïtie en gezond verstand moet durven keuzes maken. We helpen u graag verder bij concrete vragen omtrent de staat van uw merk.